| (本篇是作者在第叁次上海地产企业信息化沙龙活动上的发言稿)
之前两次沙龙活动，我主要讲的内容是为什么要信息化，以及该如何建设信息化，今年的形势不一样了，大家都已经有了足够的意识，而且都在热烈地实践了，所以今年的话题是和大家交流一下，如何实现信息化的整合。本次大会的主题也正是“整合和精细化”，我希望我可以初步完成50%的任务，把整合和大家交代清楚。
当然整合也是信息化建设过程中的一个大难点，记得我最近发表在天诺期刊06年4月期的文章《房地产开发企业整体信息化建设的思路与趋势》，提到了整体信息化的建设思路，回答了整体信息化管什么和怎么管的两个问题，其实后半篇就应该是怎么整合的问题了，之所以拖到现在才讲，是因为整合实在太难，到现在才有一些不太系统化的答案。
整合的由起
整合这个问题的由起，在于房地产信息化的历程太短，而发展又太快。虽然由于行业反复的景气周期循环、企业的日益规模化与跨区域化、企业的管理模型逐步成型等因素，带来了房地产开发企业整个行业的日益成熟，从而使行业信息化的春天真正到来了，关于信息化建设的思路与观念也日趋一致；但是由于历史的因素，我们可以看到，很多房产企业的信息化，走了这样的过程：个人级的工具软件——部门级的管理系统——企业级的解决方案，当企业将信息化的应用定位在“企业级”时，整合的问题也就凸显出来了。
首先是大家对信息化建设本身的认识已经越来越深，很少有地产公司再草率地仅仅买一堆相互关联不大的软件产品来实践信息化，而是更多地考虑系统之间的种种联系与数据交换；
其次，房产企业各部门对自身信息化的需求认识，也正日益变得清晰起来，对因此带来的整合需求，也变得逐步明确了；
第三，由于信息化应用已经广泛涉及到地产企业的各个部门，原先部门级的应用系统势必通过整合的方式向企业级的解决方案提升；首先是大家对信息化建设本身的认识已经越来越深，很少有地产公司再草率地仅仅买一堆相互关联不大的软件产品来实践信息化，而是更多地考虑系统之间的种种联系与数据交换；
第四，由于各部门信息化应用的逐步深入，与核心业务的结合日益紧密，大家对系统整合的要求也就越来越深入；
整合之难
然而，整合何其之难！整合的困难主要来自于：
◎ 企业自身信息化规划的不稳定性带来的历史成果与当前建设内容的相互冲突；
◎ 面对对个供应商和合作伙伴，相互之间整合困难；
◎ 复杂和多样化的技术平台带来的整合难度；
◎ 企业信息化总体目标与各部门甚至参与者个体的目标不一致导致的信息壁垒；
◎业内关于信息化整合的参考案例与实践标杆普遍缺乏。
整合之路
我们总是需要知难而进。在我们实践整合之路前，先看看整合的目标到底是什么？我们认为整合的目标毫无疑问就是“整体信息化”。这个整体信息化，可不是买了一大堆软件后的“全面信息化”，区别于全面信息化，整体信息化必须做到形式的整合与实质的整合的全面结合，分几个阶段实现信息化的全面“整合”：
整合阶段一：跨模块的显示整合，关键词：仪表盘、驾驶仓、EIP、BI
“仪表盘”就是把各模块中的重要信息和数据抓出来，放在一个或者一组页面内，这样看起来方便；“驾驶仓”是仪表盘的升级，因为会多一些参考指标，凡是与指标不符的数据，通过预警与提醒，来让决策者或管理者及时知晓；数据和其他信息统一在一个页面内出现，现在一般可以通过门户技术（EIP）实现，如果能对跨模块的数据比较灵活地抓取，并通过一定的建模进行分析利用，这个一般称为BI（商业智能），这方面的工具性软件已经有一些了。
然而无论如何，第一阶段的整合只是实现了跨模块的数据显示整合，在信息化整合中还属于初级阶段。
整合阶段二：跨模块的授权体系的整合，关键词：一次登录，统一授权
对于历史上已经实施和部署了部分业务系统的房产公司，如何实现跨模块的统一授权和一次登录，一定是所有cio和信息化主管的目标之一。这个问题得解决比第一阶段的整合相比，会难一些，解决办法也因为与历史上不同系统的技术结构有关，而显得多样化。当然也有一些讨巧的办法，比如制作一个统一的登录页，通过这个页面的身份认证（当然可以结合USB KEY、指纹等等新潮武器，以提高实质上和心理上的安全级数），然后将授权信息传递给不同的业务模块，实现跨模块的授权。这样的做法天诺已经在一些客户处实践成功，这是对客户现有系统影响最少的做法之一。
整合阶段三：跨模块的业务数据整合，关键词：业务数据一次输入，全程使用
谈到业务数据的跨模块使用问题，基本上也就涉及了整合的核心内容了，也就是业务数据的整合。跨模块数据整合给企业带来的利益不言而喻：
◎可以保持企业内部数据的高度一致性；
◎可以进一步明晰不同数据准确性的责任岗位；
◎可以进一步增强业务数据反映的时效性；
◎可以打破部门间的数据壁垒，提高数据的可验证性；
◎可以促使企业形成并完善公共的资源库，为企业整体信息化的建设奠定数据基础；
具体的实现方面，首先需要分析清楚企业内部哪些数据需要实现跨模块、跨部门的分享与传递，详细的内容可以参考天诺房地产企业整体信息化规划中的资源库规划，以及模块间的界限分工与数据传递规范。比如项目管理系统与营销管理系统之间应该有共同的产品资源库、营销的销售管理与租赁管理模块应该通过产品资源库实现产品的调拨管理等等……
不仅内部业务系统之间的整合需要考虑数据整合，系统与外部系统（如政府的网上房地产），也有一定的整合要求，这些都应该被考虑在内。
整合阶段四：跨模块的业务流程整合，关键词：建立统一的业务流程管理平台
除了数据的整合，同时需要被考虑的是流程的整合。由于各模块的核心内容都是对业务的管控，因此几乎所有的业务模块都离不开流程管理平台。在对整体信息化需要一个统一的业务流程管理平台达成认识的情况下，越来越多的同仁进一步意识到，业务流程平台的整合需要注意以下几点：
◎ 系统流程需要与业务模块紧密结合。没有流程管理的系统模块，容易沦落为登记和统计工具，从而弱化信息系统对业务的管理控制作用，典型的一个例子就是一些成本管理系统因为流程引擎和过程控制的缺失，导致系统仅仅停留在成本发通过预设的管理流程，规范成本发生的整个过程，使其符合公司的管理制度的同时，又严格将业务过程控制在经验丰富的管理者手中，管理系统及时有效地将准确的动态数据反馈给参与流程的管理者和决策者，又极大地支持了管理决策。
◎ 管理流程需要充分考虑规范性与灵活性的结合。没有规范性，等于没有流程；通过信息系统固化流程的好处就在于，这种方式充分利用了信息系统的刚性，排除了人为执行过程中的流程规则易被破坏性。然而流程的灵活性却又是房地产业务管理所必须的。应把握好这里的度，正如管理即是科学，又是艺术一样。为了支持流程的灵活性要求，需要流程平台特别是流程引擎具有足够的柔性，可以方便地调整、并支持各种可能的复杂情况。
◎ 业务模块的专属性与流程平台的公共性的结合。这个课题是信息化整合中最难以理清楚的问题。由于所有业务模块都离不开工作流程管理，因此共同的流程平台的建立，是整体信息化基础工作之一，在天诺的解决方案中，工作流程平台是被放在“业务支撑系统”这个层面上的，其地位甚至优于核心业务系统。
◎ 流程属性的多样性实现。为了让系统真正贴切业务实际，我们不仅仅需要引入一个流程平台，保证信息可以被流转（实际上邮件系统也可以实现流转，通过权限体系，也可以实现简单的信息流转），我们更需要的是建立实际工作流程管理的一个计算机模型，解决已经出现和经后可能出现的各种流程化管理问题。比如，我们需要解决直流、条件自动分流、手动选择分流、会签、阅示、分发、退回、经办人、流程监控、流程统计等种种流程管理的多样性属性。简言之，关于流程引擎的标准，可以参考《国际工作流程协会规范》的建议。
在行业信息化的任何领域，整合都是热门的话题。在房地产信息化领域，关于整合，还有大量的问题需要研究与探索，只要我们把握好整合的总体目标，明晰我们的整体信息化思路，借鉴信息化先行者的经验与教训，信息化整合的成果一定可以为我们所掌握！
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